看着放在桌上的年终财务报表，康锐鞋服有限公司（化名，以下简称康锐公司）的苏总感慨万分，又想起了那句刻骨铭心的话“做品牌找死，不做品牌等死”。

　　财务报表显示，2005年，公司在品牌宣传上耗资800万，销售渠道提升上耗资1200万，各种销售成本累计达3000万，同比增长160%；而另一方面，公司坚持高质高价的原则，销售数量增幅方面未能尽如人意，仅仅增长15%，公司营业额1.5个亿，毛利润2000万。增长利润300万，同比增长10%。自从2002年确立品牌化战略以为，这种情况近几年的年终报表都在同时上演，企业赢利持续走低，此前公司近十年的利润所得大都投入到漫无边际的品牌塑造工程中去了，2005年，公司再无积蓄可投，要继续品牌工程，唯有融资一途。民间募资，大家要的是当期回报和即时利益，没有人会傻到等一个不确定的5、6年，银行借贷，需要企业资产抵压，周期也短，一旦到期无法顺利还贷，十几年的心血可能就要白费了，搞不好又要被打回到十几年前的那种一穷二白的境地。

　　桌上的电话铃声响起，是市场部经理小陈打来的。电话里，小陈又给苏总提供了一个胆战心惊的信息，为了保持并延续品牌传播的效果，小陈制定了2006年的广告宣传预算，根据测算，2006年需要投入广告预算1800万元，市场促销预算1400万，代理商零售终端网点建设扶持预算800万，其它各类综合预算500万，合计是4500万。

　　4500万元，苏总不由得一阵苦笑，公司账户上还没有这个数字的零头。自从实施品牌塑造工程以来，外边代理商的欠款虽然说有所降低，企业的利润也有所提升，但这加起来，也就仅仅够历处品牌塑造工程的一个零头，大头还得企业拿出历年利润积蓄去填补。为了扩大生产规模，公司近年还投了几千万买地，现在地还空在那边没盖，如果要基建施工的话，再加上新进生产线和培训工人，少说也得再投入5000万，也只有让它在那边空着，实在是没有多余的资金再投入基建了。

　　秘书打电话进来，提醒董事会15分钟后开。苏总点燃了一支万宝路，深深的吸了一口，看看窗外，觉得天阴沉沉的盖下来，像一张无边无际的网，令他感觉有点窒息。在香烟中绕缭卡，苏总感觉极度疲惫，真想狠狠的睡一个好觉。但他知道这不可能，自从实施品牌塑造工程以来，他就没睡过一个好觉了。不知不觉，香烟灼痛了苏总的手指，苏总才回过神来。

　　苏总用力把香烟按到烟灰缸里，站起身来，他做了一个决定，把买的那块地卖了，回笼的资金挪用到公司2006年的品牌塑造工程。尽管他本不想做这个决策，但这已经是退无可退的权宜之计了，买地原本是为了扩大生产规模，现在卖地，是为了一个不知道何时是个尽头的品牌收获。现在已经是骑虎难下了。。。。。。！

　　中小企业，离品牌有多远

　　案例中苏总的难题，不独是康锐公司一家所独有。在中国数以十万计的中小型企业中，这是一个普遍的课题。

　　做品牌难，做领先品牌更难，中小企业做领先品牌难上加难！然而，案例中苏总的困境，归根结底并不是一个做不做品牌的问题，而是一个如何做品牌的问题！

　　康锐公司犯了几个做品牌的大忌，决定了康锐公司的品牌大业前途未卜。

　　首先是犯了过激冒进的毛病。从案例中我们了解到，康锐公司的产值仅仅1.5个亿，而广告预

　　算居然做到了4500万，占销售收入的30%，远远超出企业利润所得。而且，长期以来，投入总量均远远大于产出总量，在短期内耗尽了企业所有的资金。

　　我们很清楚，康锐公司是想追求速度，企图在短期内建立品牌并获得高额回报，因此不计成本的进行品牌投入，希望借此快速达到目的。但众所周知，品牌投资是一个长期渐进的过程，不可能一蹴而就。投入是一个缓慢渐进的过程，回报同样如此。试图以短、平、快的方式操作品牌，是不可能达成的。品牌的形成，无论是从市场外在环境的认知，还是内在各种资源的培育，都是一个长期的过程。企业没有一套成熟的模式、一个高效的团队、一笔充沛的资金，是不可能获得竞争优势仍至胜出的。而要完成这些必备条件，都需要较长的时间。模式的论证、人才的培养、资金的积累，莫不如此。

　　其次，康锐公司犯了以小博大的投机毛病。以康锐公司的现在实力，根本不足以支持多方投资、两线作战。但康锐公司切妄图在投入巨额品牌资金之余，再在短期内投入巨资扩建生产线。这两笔投资达到3亿多，而康锐公司历年净利润总额也不过就是几千万。除了自有资金之外，康锐公司的融资渠道根本就近乎是零。它们唯一的希望，就是希望市场快速回报，加快资金的周转速度，利用账款周期，挪用原料资金，预收代理商订金，提供周期性的资金支持。在目标希望落空之后，自然而然就陷进了资金的泥潭，欲拨不能。做品牌有一条铁的原则，就是必须要耗得起、等得起。品牌回报与品牌投入有一个先后的问题，必须要先投入才有回报。

　　品