企业案例：MBO危机
    MBO---字面翻译为管理层收购,在一些人眼里,一度成为“国有资产被侵吞”的代名词.
    2001年,香港中文大学教授郎咸平入内地，以“炮轰”德隆扬名股市。2004年，“郎”又来了，郎卷土重来,他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上,不过将枪口对准新目标,发动三大战役,响彻大陆?（这三大战役通常被人们称为:三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔,其他国有企业也未能幸免被质疑..）
   “郎杀手”所过之处，上市公司老板感到紧张，股市因“郎旋风”再掀波澜。
    那一段日子，郎炮轰了国内数家上市公司后引起了连锁反应，把股民的情绪都调动了起来，网络上的评论大多以负面为多,以谩骂据多，但是对于MBO的问题，MBO专题简直就是一个泻洪口、泄情口，帖子铺天盖地，甭管郎教授的分析是否完全准确，倾向是一边倒大骂国有企业的老总。
不妨回顾一下这些网友中比较代表的帖子：
     西风廋马:郎咸平现象，即是他横刀立马、东突西撞引起天下大哗的现象，也是他的这一不安分所暴露出来的中国经济和社会现象。
    江湖非我愿:象郎这样有独立思想的经济学家越来越少。
    温柔一刀：中国的经济学家，你们不要用各种理论来模糊我们的认识！
    Z公司是一家销售近百亿的上市公司,在遭遇郎教授的质疑后,感到压力很大.公司高层与市场部的负责人参加了MBO危机联席分析会,(Z公司最大的优点是,老板并不直接下结论,喜欢听大家讨论的建议,而且不插手他们的执行!)。
    会议听取了负责该公司危机管理咨询者王先生的意见: 目前,MBO虽然是热点,但是MBO危机是品牌形象的危机，不是公司产品质量的危机,因而不是致命的,并不急于回应。而我们的产品是行业领袖，产品口碑比较好，与合作伙伴之间财务健康运营都为我们处理这一事件打下了有利的基础。摆在我们面前的有4条路，一、沉默，在下面有所作为，但是绝不回应。二是过一结段主动与郎教授，与媒体沟通，呼吁信息对称，解释郎教授掌握的财务数据有限，希望有对等的机会发言。三是硬碰硬,直接开战，立即起诉郎的结论是一种谬误。  四是引导舆论，从现在起,与媒体沟通多关心企业的产品企业的最新发展，少纠缠过去，改革与发展代表国企的决心。显然第四条路没有公众感兴趣，没有媒体感兴趣。第三条路,媒体最感兴趣,媒体可以看热闹,帮腔打仗,这对企业来说是危险的.我们不能选择。总之，正面回应引起媒体的正面关注，侧面回应引起媒体的侧面关注。
   “站在郎教授的角度,用数字说话, 作结论性分析,是他作为经济学家的权利.但是站在企业的角度,拆一栋旧建筑容易，建新建筑就难了,所以我们为了保持企业不被撤掉,只能选择非理性的策略(对于企业生存来说是理性的):那就是我们选择沉默，如果我们说话了，对抗的是一个大众化的情绪，代表大多数人的情绪。“我们绝对不能在网络媒体上或者报纸上发声明，发声明就会引起媒体追踪，媒体追踪，那影响就会一边倒，公司就成了舆论的中心。一句话,打死也不能发声明。”
   “沉默表不表示我们工作，我们可以两条腿走路，先要求内部的管理层一致意见，新闻发言人暂时休假！另一条腿是争取财经媒体的帮助，平面报纸不跟风，不写后续报道,网站就没有新的相关新闻转载。而没有连续报道，效果就微乎其微。你想啊，郎教授一天炮轰好多企业海尔长虹科龙等等,大炮还在无限延伸，谁会在意咱一家呢！”
    Z公司老板当即拍板策略正确,就按照危机管理人员的意见去做。
    此后, Z公司面对媒体的无数次电话,无数次采访,始终没有接受采访,媒体也无法做连续报道,对这一事件公司上下没有一个出来讲话的,新闻发言人,老板都回避了记者的提问。
沉默的决心贯彻到公司的各个层面。
    相反，那个爱说话的格林柯尔公司就惨了。与沉默相反的是“吵吵嚷嚷”,将事件点火,大火由此迅速烧向企业无法预期无法控制的局面。格林柯尔直拳出击，拍桌子起诉，想挽回影响，把自己的总裁也给搭进去了。
   （大致进程是：2004年8月9日，郎咸平公布,顾先后收购了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴等四家公司,号称投资41亿元,但实际只投入3亿多元。郎教授将顾的巧取豪夺归纳为"七大板斧"----安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。）
　  2004年8月10日，格林柯尔公关部作出回应，将以企业名义给郎教授发出律师函，并计划在香港起诉郎咸平。8月14日，郎接到由顾委托的香港齐伯礼律师行的律师函，指出经《东方早报》、《香港商报》刊出的郎咸平演讲摘要文章对顾雏军造成了毁谤。
    2004年8月16日，郎针对格林柯尔公司发出的律师函在北京召开新闻发布会反击顾和顾所在的公司。8月25日后，战事扩