一、先发就是胜利
　　中小企业与大型企业相比，总有很多不如意的地方。所以，不能与大型企业比大，比阔，只能跟它比快，比速度，比先发优势，一旦形成先发优势，中小企业就有了变弱转强的机会。

　　如果把先发优势比作一架飞机，那么，机头就是产品品类的先发，以产品为开路先锋，切开市场；然后，以渠道数量为机身，夯实营销基座；在产品先发的同时，以打造品牌知名度为两翼，为机头和机身保驾护航。　　

　　1、品类先发为机头

　　要做到象拿破仑那样，攻打每一个阵地都必克，就必须每次都要比敌人早5分钟到达制高点。品类第一就是制高点。

　　中小企业要制胜市场，就得时刻多留一个心眼，要有异于常人的眼光，要从一堆堆陈砖烂瓦中，找出黄金来。中国市场上不是缺少机会，而是缺少发现机会的眼光。中小企业必须做那个时刻发现机会的聪明人。

　　我们做市场，就是要花最少的钱，办最好的事。即使资金不足，也要靠有限的资金来创造巨大的市场。

　　其实小投入取得大市场的原则就是两点，一是集中优势兵力消灭关键敌人，二是以战养战，可持续发展。做到这两点，就能把有限的投入化成巨大的市场了。

　　产品与产品斗、产品与品类斗完全是两回事。

　　回到营销上，就是要提醒企业，一定要千方百计的去了解市场上的品类空白点。如果有创新产品能填补这个空白，我们就敢说你不成功才怪。

　　雅客V9填补了维生素糖果品类的空白。

　　柒牌中华立领填补了立领男装的空白

　　去年我们又帮一个地板新品牌莱茵阳光填补了运动型地板品类的空白。

　　他们在市场都取得了成功。这都是品类的胜利。　　

　　2、渠道数量为机身

　　飞机没有机身则不稳，企业没有渠道则无法销售。中小企业的渠道，必须以数量取胜，数量比质量更重要。经销商的数量、二批的数量、终端的数量，都是企业迅速做大的法宝。

　　有了数量，但也不能完全忽视质量，中小企业要用规模来弥补质量的不足，用速度来弥补质量的不足，规模和速度最终会为企业修复质量参差不齐带来的创伤。

　　3、 品牌知名度为两翼：品牌知名度比美誉度更重要　　

　　我们很多营销界人士往往一上来，就说我们企业要象可口可乐、象耐克、象所有外资名牌那样，卖快乐、卖心理感觉、卖品牌，从来就没有考虑过自己企业所处的阶段与这些外资品牌有天壤之别。

　　其实，在中国市场打品牌，往往会甚至一定会经历三个阶段，即我们后面要讲的“品牌阶段论”。第一个阶段，就是卖产品，产品的利益点卖足了，产品就好销；第二个阶段，是卖名牌，通过一段时间的推广，产品变成名牌了，老百姓也会趋之若骛；第三个阶段才会进入所谓的品牌阶段，即产品物质利益点加上情感利益点一起卖。

　　由此可见，在初级阶段，要想旺销，最重要的是打产品的知名度，而不是美誉度和忠诚度，不管你用什么方式，广告也好，促销也好，渠道战也好，只要让消费者知道你这个品牌的名字，你就有可能成为他们购买的对象，比如：当年的秦池、现在的脑白金，莫不如此。

　　初级市场，光有产品品类第一还不够，还必须把品类第一的卖点给传播出去，要为新品类插上飞翔的翅膀。

　　在新品类诞生之初，品牌的知名度比美誉度更重要。不要在新品类开始阶段，就试图去创造忠诚消费者，新品类开始，没有忠诚顾客，只有慕名而来的消费者，他们没有忠诚度，只要你让他们知道你产品的名字，让他们来购买，来尝试，你就成功了。

　　另外，产品卖点上，你要卖产品的物质卖点，不要卖精神卖点，初级阶段的消费者来购买你，是冲着你的独特性和差异性来买的，不是来买品牌的。所以，你要卖产品，而不是卖品牌。因为，你还不是品牌，要成为品牌，还需要很多年呢。

　　4、 如果要打价格战，你就必须第一个打

　　初级市场发展到一定阶段的时候，原有的市场结构和模式已经不能适应市场的需要，这时，市场已经发展到一个临界点，必须要有某种手段打破僵局，以越过临界点。价格往往就成了最直接的手段。

　　在很多行业，价格战屡试不爽，电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠价格战迅

　　速攫取市场份额而做大的。

　　打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。

　　1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，于是依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最