——对话飞利浦中国CMO陈继钧

　　2006年8月16日，一天紧张的高层会议后，站在上海嘉里不夜城21楼的落地窗前，眺望窗外的街灯，飞利浦中国CMO陈继钧的脸上洋溢着踌躇满志的自信。

　　2周前的8月4日，飞利浦在出售了半导体事业部门80.1%的股权后，集团总裁兼CEO柯慈雷宣布了其投资分布意向。这份价值83亿欧元的交易，标志着这家跨越了2个世纪的公司开始更加斩钉截铁的变身——“由一家周期性科技公司，向一个致力于医疗保健和时尚生活领域、注重品牌的公司的转变。”

　　这次重大举措无疑再次坚定了飞利浦向市场驱动型公司的转变。瘦身后的新飞利浦将全力聚焦于医疗保健和时尚消费产品领域。这两个更具市场竞争力和回报率的核心业务的确定，强化了市场对飞利浦企业决策的作用；也突出了首席市场营销官在企业中的分量和影响力。

　　早在2003年,这家老牌跨国公司首度在全球设立CMO一职，这成为飞利浦由技术先导向市场先导转身的一个重要标志。而陈继钧也正是在2004年9月加盟飞利浦，成为飞利浦中国担任CMO的第一人。

　　在一家过去一贯以技术驱动的企业中，CMO及其团队职能的发挥成为飞利浦能否顺利转型的一个重要杠杆。在中国市场，陈继钧成为肩负这个职责的中心人物，也成为2年来，飞利浦中国变革的见证人。

　　威信不在一天建立

　　记者：飞利浦再度瘦身，分拆半导体业务后，核心业务已明确为医疗保健和时尚生活。这样的定位，似乎更贴近消费人群，更容易让品牌形象深入人心。这是否更有利于发挥您以往职业生涯中的市场营销经验？

　　陈继钧：以往我工作过的企业，如联合利华、耐克等，都有一套十分成熟、完善的市场营销体系，我需要做的只是依照这样的体系去引领团队提高业绩；但在飞利浦，我的工作在于创造和改变——由过去崇尚技术主导向市场主导转变。这其中甚至包括转变企业中人的观念，培养人对于品牌的意识。

　　分拆半导体业务，并不意味着飞利浦的产品将仅局限于个人消费者，我们还是有面对商务伙伴的业务，例如很多医疗器械和照明设备等。虽然，飞利浦在品牌的宣传上不再强调“科技主导”，而是强调“时尚”、“简便”等更加人性化的概念，但企业高科技的内质还是依然存在的。因而，我们的营销策略也应该是多元化和更为丰富的。

　　力图通过改革来突破企业成长瓶颈的飞利浦，为我提供了一个平台，是一个激发我巨大兴趣的挑战。尽管我承担着巨大的压力。国外曾经有一家咨询公司做过调查，大部分企业担任CMO职位的人，最初的2年是最具有挑战性的，我已经经历了这一挑战，而且我对迎接未来的挑战充满信心。

　　记者：既然是挑战，面对习惯于以技术为主导的企业，再加之您又是“空降兵”，困难一定不少吧？

　　陈继钧：当然，要转变企业以市场为主导的理念，必须先要提高团队有关市场的知识，这需要花费很多时间和精力。

　　其次，是着手宣传和品牌策略的整合，塑造“一个飞利浦”的形象。为促进企业转型，我们设立了营销委员会，由CMO负责协调。委员会成员是各大业务部门的负责人。第1次召集他们开会的情景让我记忆犹新。由于飞利浦在中国以往20年的发展，各大业务部门都是相对独立，所以之间的沟通比较少，对于品牌定位和市场营销也有着不同的理解。在此情况下，建立个人信誉度，合理处理好与各业务部门的关系，取得他们的支持和信任，十分重要。我不仅不能让大家们感觉到这阵风会过去，还要让大家感到变革之风越来越强烈。

　　记者：对于新飞利浦而言，CMO及其团队实际上扮演着相当重要的作用，在以市场为主导的企业，他像一个上传下达的重要枢纽，更像一个各部门之间相互协调的润滑剂。在各业务部门发展都很强大的前提下，CMO要想真正发挥作用，甚至还需要必要的个人魅力，在与各部门的合作中，您是如何建立起这种必要的信任的？

　　陈继钧：其实很简单，就是充分体现你的价值，并且给公司整体的业务发展带来好处。举个例子，目前我们的客服电话号码由5个减少为1个，客服成本降低了很多。在与销售渠道合作的时候，我们以一个飞利浦的形象出现，比过去分别去谈合作时，可以占据更多的谈判优势。在最初进入飞利浦的时候，我花了3个月去做“市场调查”，搜集各种内外部的资料，向各业务部门提出问题，在充分了解公司现状后，再提出一些建设性的意见。当各业务部门能体会到切实的效果时，下一步大家在开展工作时，就会更主动地来与我们合作。

　　记者：有什么与各业务部门之间的良性互动事件给您留下了最深刻印象？

　　陈继钧：在今年4月中旬至5月中旬，以足球世界杯为主题开展的飞利浦各线产品的联合促销活动，在全国11个城市的70个点促销，活动期间促销点的总销售额比活动前相同时间段的销售额增长了大约300%。该活动甚至带动了整个国美商业圈的销售，这是个很好的开端。只有在互动中让各业务部门感受到