20亿元的银行存款来自娃哈哈那一罐罐不起眼的纯净水、可乐等众多饮料产品上，而品牌正是让水变金的关键所在。

　　“虽然他的企业规模很大，但有可能是个空麻袋。”在《胡润百富》杂志对娃哈哈董事长宗庆后的采访临近结束时，他这样评论到一位2005胡润百富榜上的热点人物。 

　　宗庆后创立的娃哈哈也许不是中国最大的民营企业，但却绝对是中国现金状况最好的民营企业之一。对此，宗庆后显得十分的自豪，他说：“目前娃哈哈在银行的存款超过20亿，且没有一分钱的负债。经销商都是先款后货，公司也没有什么呆账、坏账。”这令人骄傲的现金流来自娃哈哈那一罐罐不起眼的纯净水、可乐等众多饮料产品上，而品牌正是让水变金的关键所在。 

　　单一品牌策略 

　　宗庆后1945年出生于一个世家。1979年，34岁的宗庆后回到杭州。他被安排到校办企业，每天一个学校一个学校地推销课本，卖雪糕。1987年，宗庆后被委任为杭州市上城区校办企业经销部经理，给了他一个施展才华的平台。1989年，宗庆后发现了儿童营养液市场的空白，随后开发出产品，并起名为“娃哈哈”。娃哈哈品牌就此诞生。 

　　娃哈哈的总部座落在杭州下沙经济技术开发区，从杭州车站打车到娃哈哈总部需要四五十分钟。当《胡润百富》杂志记者在厂房群里寻觅“娃哈哈”踪迹时，“到了，就是这里！”司机师傅指着对面厂区广场上那个大大的笑脸娃娃雕像告诉《胡润百富》杂志记者。这个娃娃雕像与“娃哈哈”的关系就好像“东方明珠”与上海，太具有代表性了，这就是多年来“娃哈哈”制造的品牌效应。 

　　在品牌建设方面，宗庆后有自己的看法：“娃哈哈一直在走大众化品牌路线。真正有价值的品牌是有诚信，拥有性价比合理产品的品牌。知名度、产品质量和受欢迎程度都是我们在品牌建设中最看重的。” 

　　从儿童营养液到矿泉水，宗庆后无一例外地坚持单一品牌路线，单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。 

　　创建一个新的品牌需要有很大的投资，而且让消费者从认识到认知需要有一个长期的过程，为了节约资源，再加上对“娃哈哈”品牌强势的信任，宗庆后务实的选择了单一品牌延伸策略。 

　　多品牌策略 

　　娃哈哈推出果奶系列产品的时候，由于目标市场没有变，同儿童营养液产品利益一致，都在诉求“营养健康，味道好”，所以顺利地完成品牌延伸的第一步。从果奶到矿泉水，产品的立意完全改变了，一个针对儿童，一个面向成人，一个强调亲和力，一个追求个性时尚。 

　　从刚开始品牌形象的混沌不堪到最终品牌核心价值的完全改变，纯净水项目不仅为娃哈哈积累了数十亿的资产，形成了强大的销售网络，而且确立了“娃哈哈”全国的强势品牌地位，加强了品牌的可扩展性。虽然这其中也是以放弃了部分儿童市场利益为代价，但是从长远发展来看，这是明智的选择。 

　　但自从娃哈哈决定要进军碳酸饮料市场的时候，就可以看到他们由单一品牌策略向多品牌策略转变的趋势。 

　　“之所以决定做可乐，第一我们自信通过这么多年的发展，在技术等方面绝对具备竞争力。可口可乐和百事可乐主要是做一线市场，二、三线市场潜力大。可口可乐和百事可乐直接做终端市场成本大，而我们的网络渠道已很成熟，成本相对低，在价格上具有优势，再加上我们在二三线市场已经建立的品牌基础足以让我们对抗两乐。” 

　　而后宗庆后采用了“娃哈哈&非常可乐”的联合品牌，典型的多品牌战略的运用，一是增强了娃哈哈品牌的霸气，二是更有力地支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位。最终，娃哈哈以其真实的销售数字征服中国，乃至世界。 

　　多元化 

　　针对随着近年来的原材料价格上涨等因素导致的娃哈哈利润逐渐走低的现象，宗庆后提到除了提高产品附加值外，朝多元化的方向发展是企业必须要走的路。这样可以避免在饮料行业形成过度的竞争。 

　　“童装”可以说是娃哈哈迈出了多元化的第一步。虽然产品性质完全改变，但是品牌上却沿用“娃哈哈”。因此外界认为娃哈哈童装领域的发展缓慢是由于采取了错误的品牌策略，第一，“娃哈哈”的儿童性已经基本上荡然无存，是一个时尚饮料的品牌；第二，从饮料到服装，产品利益也不切合。 

　　人们将娃哈哈童装投入与回报的不对称全部归结到娃哈哈品牌营销的失误。但是，宗庆后有他自己的看法：“我们之所以放缓童装发展脚步，不是因为我们的品牌策略失误，最根本的原因是中国品牌童装的市场容量不够大，第一现在小学生平时大部分的时间都是在穿校服，童装需求量小；第二购买力限制，儿童服装的购买决定力在家长，有钱有文化的家长才会买品牌童装。在大城市人们具有购买力，但是进入商场的费用太高无疑