拥有世界最值钱品牌之一的可口可乐公司曾经很牛地宣称：“即使可口可乐公司一夜之间化为灰烬，凭借可口可乐这个品牌，第二天我们仍能建立起一个庞大的王国。”然而，可口可乐公司也遭遇过品牌危机的教训。

　　事件回放：1999年6月9日，比利时120人（其中包括40名学生）在饮用可口可乐之后发生呕吐、头昏眼花及头痛等中毒现象，法国也有80人出现类似症状。一周后中毒原因基本查明：比利时的中毒事件是由于安特卫普工厂生产的包装瓶内有二氧化碳所致；法国的中毒事件则是由于敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。

　　从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期里，公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没多少人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，消费者认为可口可乐公司没有人情味和不负责任。很快，消费者开始罢买可口可乐饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。

　　可口可乐公司这才意识到问题的严重性，然而遗憾的是，可口可乐公司没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并及时做出反应。而公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府十分重视食品安全问题。可口可乐事件刚好撞在枪口上，迫使其回收全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，两国政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

　　可口可乐公司因为对这一事件处理延误共埋单1．3亿美元，几乎是最初预计的两倍。1999年底，公司宣布利润减少31％，全球共裁员5200人，董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职；竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐货架的空白，并向可口可乐公司49％的市场份额挑战。

　　所幸的是，可口可乐新管理层吸取了教训，并采取积极措施重振公司声誉，整顿分公司管理及其作风，密切联系零销商，认真对待顾客诉求，严把质量关，并对受害者作出合理赔偿和诚挚道歉。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地得到了恢复。正如比利时的一家报纸事后评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。

　　点评：企业公关危机在企业整个生命周期中几乎是不可避免的。对于危机，最重要的是要防患于未然，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的措施，就越能控制事态的发展。20世纪80年代初，美国强生公司生产的一种止痛药中因混入了有毒物质而导致7人死亡。在政府还在商讨对策、传媒尚未大肆报道前，强生公司抢先一步，迅速收回市面上出售的该种止痛药。这虽然令强生公司损失了1亿美元，并影响到公司产品的短期销售，但一场质量风波就此平息。其后强生公司很快就夺回了止痛药市场的领导地位。强生公司曾提及他们解决这次危机的三大秘诀：迅速收回受污染的产品、向消费者开诚布公地解释症结所在、在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。而可口可乐公司的失误恰恰就在于面对危机时反应不够快，尽管此次处理危机的力度并不弱，可惜迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。由于产品质量问题所造成的危机是企业最常见的危机，一旦出现这类危机，应不惜一切代价迅速收回有关产品，并利用大众传媒广泛告知社会公众如何退回这些产品的方法。而面临危机时刻，采取封堵消息或发出“无可奉告”之类的不合作言辞，只能是欲盖弥彰，后患无穷。可口可乐的反应迟缓与强生的果断迅速，无疑值得我们深思和借鉴。